Streichen Sie das Budget für Lead-Generierung.
Wenn Sie für 2027 nach Wachstumshebeln suchen: Kürzen Sie das Budget für automatisierte Lead-Generierung und investieren Sie das Geld in echte Vertriebspersönlichkeiten.
Andreas Schönemann ist Personalberater mit Fokus auf Vertriebs- und Führungspositionen in Financial Services, Risk & Insurance und Packaging im deutschsprachigen Raum. Seit 2010 als Partner in einer Münchner Personalberatung tätig, davor über zwei Jahrzehnte als Sales Coach, Managementtrainer und Geschäftsführer – mit Verantwortung für Teams bis zu 50 Mitarbeitern.
Was seine Arbeit prägt, ist ein Prinzip: Er führt jedes Mandat persönlich, vom ersten Briefing bis zur letzten Interviewrunde. Kein Weiterreichen an Teams, kein Standardprozess für Positionen, bei denen Entscheidungen langfristige Folgen haben.
Dahinter steht eine Haltung, die er sich über Jahrzehnte selbst erarbeitet hat – als Autodidakt, der sein Denken an Philosophie, Geschichte und Psychologie geschärft hat, nicht an einem vorgezeichneten akademischen Weg. Diese Neigung zum genauen Hinsehen, zum Klären von Begriffen und Annahmen, bevor man urteilt, ist keine Zusatzqualifikation. Sie ist die Grundlage dafür, in Besetzungsprozessen zu erkennen, was Unternehmen und Kandidaten tatsächlich meinen – nicht nur, was sie sagen.
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Bis vor zehn Jahren stand in jeder Kundenservice-Studie derselbe Satz: Telefonische Erreichbarkeit entscheidet über den ersten Eindruck, oft über den Auftrag. Kunden legten auf, wenn niemand ranging, und riefen die Konkurrenz an.
Eine aktuelle Studie mit Nachfolgern von Schulleitern in den USA zeigt: Vision und Coaching eines neuen Vorgesetzten verbessern Engagement und Leistung der Organisation, wenn die Belegschaft Veränderung für nötig hält…
Fernando Jaramillo, Khondoker Hossain und Omar S. Itani haben in „Customer demandingness and salesperson’s performance“ (Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 45, No. 4, 2025) zwei Jahrzehnte Forschung zu fordernden Kunden ausgewertet.
Im November 1997 bestand das Unternehmen, um das es hier geht, aus drei Elementen, die zusammen erstaunlich gut funktionierten: einem Katalog, der dreimal im Jahr verschickt wurde, einem Netz von Franchisepartnern, die vor Ort verkauften, und einem Kundenservice, der keine Kompromisse kannte.
Eine qualitative Untersuchung identifiziert acht Arten von Erlebnissen, die Bewerbern in Erinnerung bleiben. Sie liegen im sozialen, strukturellen und physischen Kontext des Auswahlprozesses.
Retention-Programme zielen fast immer nach unten. Wer die Zahlen nicht bringt, bekommt Gespräche, Coaching, einen Entwicklungsplan. Wer sie übertrifft, bekommt eine Prämie und ansonsten Ruhe. Damit konzentrieren sich viele Retention-Programme auf das falsche Risiko.
Der Tisch-Flipchart stand zwischen mir und dem Kunden, ein schmales Gestell mit Bildern, die sich Seite für Seite umblättern ließen, während ich redete. Ich verkaufte einen Strategie-Workshop für Geschäftsführer, vier Tage am Schliersee, Hotel und Anreise inklusive, 4800 D-Mark. Ich hatte gelernt, in welcher Reihenfolge die Seiten kamen…
Heute in der FAZ eine Rezension zu C. Thi Nguyens „The Score“. Gelesen habe ich nur diese eine Zeitungsseite, das Buch selbst nicht. Reicht trotzdem, für den Gedanken, der mich seitdem nicht loslässt: Scoresysteme geben Spielen ihre Klarheit, weil ich in einem Spiel exakt weiß, woran ich bin. Sobald dieselbe Logik aus dem Spiel heraustritt, kippt diese Klarheit ins Gegenteil.
Der teuerste Fehler im Sales-Recruiting ist der Glaube, man habe den Besten eingestellt.
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