Was passiert mit einem Geschäftsmodell, wenn man es skaliert?

Im November 1997 bestand das Unternehmen, um das es hier geht, aus drei Elementen, die zusammen erstaunlich gut funktionierten: einem Katalog, der dreimal im Jahr verschickt wurde, einem Netz von Franchisepartnern, die vor Ort verkauften, und einem Kundenservice, der keine Kompromisse kannte. Ein Inhaber, ein Marketingleiter, ein Partner-Manager – das war meine Stelle. Das Unternehmen war schlank, war profitabel, kannte seinen Markt genau. Wer für dieses Geschäftsmodell eine Erfolgsrechnung hätte aufmachen wollen, hätte sie auf einem Bierdeckel notieren können.

Die erste Erweiterung dieses Modells habe ich selbst angestoßen. In den ersten drei Monaten saß ich noch direkt im Chefbüro, im täglichen Austausch mit dem Inhaber. Ich war Vertriebler, kein Direktmarketing-Mann, und irgendwann fragte ich ihn, wie er zum Thema Außendienst stehe. Seine Antwort kam spontan, mit einem Lächeln: „Finde ich prinzipiell gut. Fragt sich nur, was die dann bei Kunden wollen, die auch ohne sie bereits bei uns kaufen.“ Aufgebaut haben wir den Außendienst trotzdem. Es folgten Telesales, Telemarketing, ein Webshop. Aus dem Drei-Säulen-Modell wurde über die Jahre ein hochkomplexes Multichannel-Vertriebssystem, das heute, eingebettet in einen Konzern, weiterlebt und weiterwächst. In den Nuller-Jahren verdoppelte sich der Umsatz. Auf den ersten Blick eine Erfolgsgeschichte.

Was passiert mit einem Geschäftsmodell – klein, effizient, hochprofitabel –, wenn man es zu einem hochkomplexen Multichannel-System skaliert?

Was dieses eine Unternehmen richtig oder falsch gemacht hat, ist zweitrangig. Wichtiger ist, was ein solches Wachstum organisatorisch kostet – auf eine Weise, die keine Bilanz zeigt.

Jede Entscheidung für sich war richtig

Ein Unternehmen ist im Kern eine Antwort auf ein Kostenproblem: Manche Aufgaben lassen sich billiger per interner Anweisung erledigen als über ständig neu verhandelte Marktverträge. Diese Grundlogik lässt sich direkt auf Vertriebsentscheidungen übertragen: Eigenregie kostet Koordination, kauft dafür Kontrolle. Fremdvergabe spart Koordination, kostet dafür Kontrollverlust.

Genau das steckt in der hier geschilderten Geschichte. Ein Katalog, der dreimal jährlich verschickt wird, erreicht keinen Kunden, der um 22 Uhr spontan online bestellen will. Umgekehrt gilt das genauso: Kein Webshop erreicht den Kunden, der den Katalog während der Nachtschicht neben sich liegen hat oder ihn in den Urlaubskoffer packt. Jeder Kanal ergänzte den alten um eine Verfügbarkeit, die er selbst nicht hatte. Franchisepartner, so kompetent sie sind, skalieren nicht linear mit der Marktabdeckung, die ein Konzern anstrebt. Jede einzelne Kanalentscheidung dürfte echten Umsatz erschlossen haben, den die alte Struktur liegen gelassen hätte.

Was diese Logik nicht erfasst: was passiert, wenn man zehnmal hintereinander so entscheidet.

Die Rechnung, die niemand aufmacht

Ein simpler, gut belegter Effekt: Fügt man einem bereits komplexen System weitere Beteiligte hinzu, wächst der Abstimmungsaufwand schneller als die zusätzliche Kapazität, die man dadurch gewinnt. Zwei Führungskräfte brauchen einen Abstimmungskanal. Zehn brauchen fünfundvierzig. Der Effekt ist branchenunabhängig.

Eine Untersuchung beziffert den administrativen Aufwand, der allein aus Größe und Verschachtelung von Organisationen entsteht, auf mehrere Billionen Dollar verlorene Wertschöpfung pro Jahr, hochgerechnet auf die US-Wirtschaft. Koordination ist ab einer bestimmten Größe der größte Kostenblock, den keine Bilanz als eigene Position ausweist.

Branchenspezifische Forschung zum Großhandel bestätigt das Muster: Mehr Vertriebskanäle sind nicht automatisch besser. Es gibt für jedes Unternehmen eine Kanalintensität, die zu seiner Strategie und seinem Markt passt, und wer darüber hinausgeht, wird vom Markt bestraft. Mehrkanalsysteme verbessern die Unternehmensleistung nur dann, wenn ihre Struktur zur Wettbewerbsstrategie passt. Komplexität ist nicht per se schlecht. Komplexität hat aber eine eingebaute Wachstumstendenz: Wenn niemand die Passung zwischen Struktur und Strategie aktiv nachhält, wird aus Komplexität von selbst Bürokratie – Regeln und Ebenen, die bleiben, auch wenn ihr ursprünglicher Grund längst verschwunden ist.

Ein Einwand gehört dazu: Andere Untersuchungen zeigen, dass Online-Kanal und persönlicher Vertrieb sich in der Praxis auch ergänzen können. Kunden, die online recherchieren, kommunizieren dadurch messbar besser mit dem Anbieter. Wachstum über mehrere Kanäle kann echten Mehrwert schaffen. Nur zeigt keine Umsatzkurve, was dieser Mehrwert gekostet hat, um zu entstehen.

Was beim Wachsen verloren geht

1982 destillierte ein einflussreiches Managementbuch aus den erfolgreichsten amerikanischen Unternehmen der Zeit acht gemeinsame Prinzipien: Handlungsorientierung, Kundennähe, Unternehmertum und Autonomie, Produktivität durch Menschen, werteorientierte Führung, Konzentration auf das Kerngeschäft, einfache Strukturen und die Verbindung von zentraler Führung mit dezentraler Autonomie. Das Buch wurde zum meistverkauften Wirtschaftsbuch seiner Zeit.

Das Buch ist methodisch angreifbar. Eine empirische Untersuchung fand die als „exzellent“ ausgezeichneten Unternehmen finanziell deutlich weniger überlegen, als Peters und Waterman behauptet hatten. Die Auswahlmethode war zirkulär: Man wählte Unternehmen, die bereits erfolgreich waren, suchte im Nachhinein nach Gemeinsamkeiten und erklärte diese zur Ursache des Erfolgs. Eine unabhängige Prüfung fand nicht statt.

Seine acht Prinzipien sind deshalb noch lange nicht wertlos. Die Kritik wirft eine interessantere Frage auf, als sie selbst beantwortet: Kann eine Managementidee empirisch schlecht als Ursache belegt sein und trotzdem eine richtige Beobachtung enthalten? Ich glaube: ja. Wer diese acht Punkte in einem wachsenden Unternehmen konsequent verteidigt, hält damit einen großen Teil dessen in Schach, was dieser Text als Komplexität beschreibt – unabhängig davon, ob das 1982 methodisch sauber hätte bewiesen werden können.

Die Frage ist, warum genau diese Prinzipien beim Wachsen trotzdem verloren gehen, selbst wenn ein Unternehmen sie ernst nimmt. Mehrere unabhängige Forschungsrichtungen liefern dazu, ohne sich je zu einem gemeinsamen Programm zusammengeschlossen zu haben, dieselbe Antwort: Erfolg erzeugt Selbstüberschätzung, und Unternehmen treiben ihre Erfolgsformel so lange weiter, bis sie kippt. Dieselbe Kundennähe, die einmal Wachstum trug, wird zur Betriebsblindheit gegenüber neuen Kundenbedürfnissen. Die Fähigkeiten, Systeme und Werte, die ein Unternehmen ursprünglich erfolgreich gemacht haben, sind im Wandel dieselben Fähigkeiten, die den Wandel verhindern. Organisationen überleben, weil sie verlässliche, reproduzierbare Strukturen aufbauen. Genau diese Strukturen machen spätere Veränderung überproportional teuer.

Diese Mechanik lässt sich inzwischen auch mit Zahlen unterlegen. Neuere, empirisch fundierte Forschung zu sogenannten Hidden Champions – mittelständischen Weltmarktführern mit enger Marktfokussierung und internationaler Ausrichtung, häufig, aber nicht durchgängig familiengeführt – zeigt: Solche Unternehmen erzielen im Schnitt eine deutlich höhere Rendite als vergleichbare Firmen. Die Forschung erklärt diesen Vorsprung über Marktposition und Strategie. Die Eigentümerstruktur bleibt dabei außen vor. Naheliegend ist trotzdem eine Verbindung zur These dieses Texts: Ein Teil des Vorsprungs dürfte aus genau jener schlanken Organisationsform stammen, die einen Hidden Champion definiert. Der Vorsprung schrumpft mit der Unternehmensgröße und verschwindet ab einer bestimmten Größenordnung ganz – dort, wo diese schlanke Logik schwerer aufrechtzuerhalten wird.

Wann Komplexität sich lohnt

Ein Text wie dieser lässt sich leicht als Plädoyer für „klein und einfach“ lesen. Das wäre eine Fehllektüre, und der eigene Fall liefert das beste Gegenargument. Der Webshop hat vermutlich echte Kunden gewonnen. Der Außendienst ebenfalls. Telesales ebenfalls. Wachstum kann Komplexität durchaus rechtfertigen – wenn das, was dazukommt, tatsächlich zusätzliches Geschäft kauft.

Die eigentliche Managementfrage lautet: welche zusätzliche Komplexität tatsächlich zusätzliches Geschäft kauft – und welche irgendwann nur noch die Organisation mit sich selbst beschäftigt.

Eine feste Kennzahl liefert diese Frage nicht; „Umsatz pro Koordinationseinheit“ ist dafür zu schwer zu operationalisieren. Als Denkfigur funktioniert sie trotzdem. Bei jeder neuen Funktion, jedem neuen Vertriebskanal, jeder neuen Führungsebene lohnt sich die Frage, was genau dazugekauft wird – zusätzliche Kunden, zusätzliche Reichweite, zusätzliche Kontrolle – und was diese Ergänzung an Abstimmung, Schnittstellen und Führungsaufwand kostet. Die Antwort verschiebt sich mit jeder weiteren Ergänzung, weil die Koordinationslast überproportional wächst. Was bei der dritten Ergänzung noch ein gutes Geschäft war, muss es bei der zehnten nicht mehr sein.

Damit lässt sich die eigentliche Frage hinter diesem Text schärfen: ab wann ein Unternehmen seine Führung professionalisiert – und ab wann es nur noch seine eigene Bürokratie professionalisiert.

Drei Schlussfolgerungen

1. Koordination ist die unsichtbare Rechnung. Jede einzelne Wachstumsentscheidung kann rational und richtig sein und trotzdem eine Koordinationslast erzeugen, für die niemand einzeln verantwortlich ist und die keine Bilanz ausweist.

2. Die eigenen Stärken verdünnen sich langsam. Kundennähe, Marktfokus und Entscheidungsgeschwindigkeit verdünnen sich beim Wachsen Ebene für Ebene, bis niemand mehr genau sagen kann, wann sie weg waren. Wer sie erhalten will, muss sie aktiv gegen die eigene Struktur verteidigen, nicht nur gegen den Wettbewerb.

3. Die Form des Wachstums entscheidet. Ein fokussierter Nischenanbieter kann neue Länder erschließen, ohne fünf neue Vertriebskanäle zu eröffnen, kann digitalisieren, ohne den direkten Kundenkontakt zu verlieren, kann professionelles Management aufbauen, ohne sich in eine Hierarchie aus Stäben und Spezialisten zu verwandeln. Auch der hier geschilderte Weg zum Multichannel-Konzern begann als eine einzelne, vernünftige Entscheidung im Jahr 1997, gefolgt von mehreren weiteren, jede für sich genommen richtig.

Was bleibt, ist der Satz aus dem Chefbüro von 1997, gesprochen mit einem Lächeln, der die ganze spätere Rechnung schon in sich trug: Fragt sich nur, was die dann bei Kunden wollen, die auch ohne sie bereits bei uns kaufen.