Stellt die Personalforschung vielleicht die falschen Fragen?

Seit Jahrzehnten beschäftigt sich die Personalpsychologie mit einer zentralen Frage: Welches Auswahlverfahren sagt den späteren Berufserfolg am besten voraus?

Die Antworten sind bekannt. Strukturierte Interviews schneiden im Durchschnitt besser ab als unstrukturierte Gespräche. Arbeitsproben und kognitive Tests weisen ebenfalls eine hohe prognostische Validität auf. Die Forschungslage ist solide.

Doch vielleicht liegt das Interessanteste gar nicht in den Antworten, sondern in der Frage.

Denn untersucht wird fast immer die Qualität von Verfahren. Kaum untersucht wird die Qualität von Urteilenden.

Warum eigentlich?

In anderen Disziplinen gilt es als selbstverständlich, dass sich Menschen erheblich in ihrer Leistungsfähigkeit unterscheiden. Nicht jeder Chirurg operiert gleich gut. Nicht jeder Psychotherapeut erzielt dieselben Behandlungserfolge. Nicht jeder Schachspieler entwickelt dieselbe Urteilskraft.

Warum sollte ausgerechnet in der Personalauswahl jeder Interviewer grundsätzlich gleich gut oder gleich schlecht sein?

Vielleicht gibt es Personalberater, Recruiter oder Führungskräfte, deren Einschätzungen über viele Jahre hinweg nachweislich treffsicherer sind als die anderer. Vielleicht nicht. Bemerkenswert ist jedoch, dass diese Frage kaum gestellt wird.

Stattdessen konzentriert sich die Forschung darauf, die Fehler durchschnittlicher Entscheider durch standardisierte Verfahren zu reduzieren. Das ist sinnvoll. Standardisierung schützt vor Vorurteilen, Halo-Effekten und Überheblichkeit.

Aber sie beantwortet eine andere Frage.

Sie beantwortet nicht, ob außergewöhnliche Urteilskraft existiert.

Und schon gar nicht, wie sie entsteht.

Der Psychologe Daniel Kahneman bezweifelte, dass Erfahrung in vielen Bereichen automatisch zu besserem Urteilen führt. Gary Klein widersprach. Er zeigte anhand von Feuerwehrleuten, Einsatzkräften und militärischen Entscheidern, dass Expertise dort entsteht, wo Menschen über viele Jahre zuverlässiges Feedback erhalten und aus ihren Fehlern lernen können.

Wo steht die Personalauswahl?

Ist Executive Search eher Schach – ein Feld, in dem sich echte Urteilskompetenz entwickeln lässt? Oder eher Roulette, in dem der Zufall dominiert und selbst erfahrene Interviewer kaum besser abschneiden als standardisierte Verfahren?

Darauf gibt es bislang keine überzeugende Antwort.

Vielleicht sollten wir deshalb aufhören, ausschließlich nach dem besten Verfahren zu suchen.

Vielleicht sollten wir beginnen, nach den besten Urteilenden zu suchen.

Denn am Ende entscheidet nicht nur das Instrument.

Sondern auch die Hand, die es führt.