Kein Kompetenzmodell hat je danach gefragt.

Der Tisch-Flipchart stand zwischen mir und dem Kunden, ein schmales Gestell mit Bildern, die sich Seite für Seite umblättern ließen, während ich redete. Ich verkaufte einen Strategie-Workshop für Geschäftsführer, vier Tage am Schliersee, Hotel und Anreise inklusive, 4800 D-Mark. Ich hatte gelernt, in welcher Reihenfolge die Seiten kamen, welcher Satz zu welchem Bild gehörte, wann die Stimme sinkt und wann sie eine Frage trägt. Das Ziel war, den Kunden so zu führen, dass am Ende der Abschlussfrage nur eine Antwort übrig blieb. Ja. Das war 1990, und niemand in dem Raum nannte das, was ich da lernte, Wissenschaft. Es hieß Verkauf.

Die Fähigkeit, in einer realen Verkaufssituation einen Menschen zu einer Entscheidung zu bewegen, lässt sich bis heute kaum vollständig in ein Modell überführen. Es gibt Forschung darüber. Die Kunst, einen Menschen am Tisch zum Ja zu bewegen, lernt man am Tisch. Ein Unternehmen lehrte mich so verkaufen, wie es selbst im Markt agierte — mit seinen Bildern, seinen Sätzen, seiner Vorstellung davon, was einen guten Verkäufer ausmacht. Eine Woche lang saßen wir vor der Videokamera und mussten uns danach im Kreis der anderen selbst beim Scheitern zusehen. Hätte mich damals Siemens eingestellt, hätte ich einen anderen Vertrieb gelernt. Die Firma, die mich zufällig aufnahm, entschied, welchen Vertrieb ich lernte.

Später kamen zwei weitere Blickwinkel dazu. Ich habe Verkäufer trainiert und musste dabei zerlegen, was am Tisch-Flipchart reine Intuition gewesen war, in Schritte, die sich weitergeben ließen. Ich habe Vertriebsteams geführt, bis zu fünfzig Mitarbeiter, und musste über Jahre beobachten, wer tatsächlich liefert und wer nur im Training gut aussieht. Drei Perspektiven, keine davon akademisch. Ein Abschluss in Wirtschaftspsychologie fehlt mir; die Zeit habe ich am Tisch verbracht, im Seminarraum, in der Teamsitzung.

Das ist eine Außenseiterposition, und ich will sie nicht größer machen, als sie ist. Ein Weg, der funktioniert hat, ist ein Datenpunkt, kein Gegenbeweis zu einer Meta-Analyse. Paul Meehl zeigte 1954 in seinem bis heute meistdiskutierten Buch, Clinical versus Statistical Prediction, dass mechanische, an Daten gebundene Urteile menschliche Experten in den meisten untersuchten Bereichen schlagen. Grove, Zald, Lebow, Snitz und Nelson bestätigten das im Jahr 2000 an 136 Studien: mechanische Vorhersage im Schnitt rund zehn Prozent genauer, kaum je klar unterlegen.

Ihre Forschung urteilt über klinische und verhaltensbezogene Prognosen im Allgemeinen, nicht speziell über Vertriebler; die Übertragung auf die Frage, wer verkaufen kann, ist eine Analogie, keine direkte Widerlegung meiner eigenen Position. Wenn ich behaupte, mein Gespür für einen Kandidaten schlage ein Kompetenzmodell, stelle ich mich damit gegen siebzig Jahre Forschung. Das ist kein Argument, das ich leichtfertig machen sollte.

Eine Kennzahl verändert das Verhalten, sobald sie zum Ziel wird.

Das notierte der Ökonom Charles Goodhart 1975 über Geldpolitik, die Anthropologin Marilyn Strathern verallgemeinerte es 1997 zu einem Satz, der seitdem durch jede Diskussion über Kennzahlen geistert: Wird ein Maß zum Ziel, hört es auf, ein gutes Maß zu sein. Eine Meta-Analyse von Loy, Christiansen, Tett, Klein und Toich aus dem Jahr 2025 zeigt das exakt vermessen: dieselben Fragebögen solide messend in Situationen ohne Konsequenz, r‘ = 0,27, eingebrochen in echten Bewerbungssituationen, in denen der Kandidat weiß, worauf es ankommt, auf r‘ = 0,12.

Mein Tisch-Flipchart drehte dieses Prinzip um.

Er war kein Messinstrument. Er war ein Steuerungsinstrument. Ein Verkäufer versucht, den Kunden zu bewegen, nicht ihn zu vermessen. Der Kunde bewegt sich seinerseits: er weicht aus, fragt nach, ändert seine Meinung, entscheidet anders, als es der Plan vorgesehen hat. Das macht Verkauf zu einem schwierigen Gegenstand für Kompetenzmodelle: Der Gegenstand der Messung verändert die Situation, während er gemessen wird. Ein Modell kann korrekt messen und trotzdem die falsche Frage beantworten.

Die sieben Kategorien, die Høgevold und seine Koautoren 2021 an 236 norwegischen Verkäufern bestätigten, fallen nicht vom Himmel. Sie stammen aus einer Forschungstradition, die schon vorher entschieden hatte, welche Eigenschaften eines Verkäufers überhaupt als beobachtbare Kompetenz gelten, unter anderem aus Weitz, Sujan und Sujans Modell des adaptiven Verkaufens von 1986. Der Philosoph Thomas Kuhn nannte das 1962 die Theoriegeladenheit der Beobachtung: Man sieht nie das nackte Datum, man sieht das, was der eigene Rahmen als Datum zulässt.

Dieselbe Forschungsgruppe testete an denselben 236 Verkäufern, wie stark diese sieben Fähigkeiten die tatsächliche Vertriebsleistung erklären, relativ wie absolut gemessen. Von zwölf angenommenen Zusammenhängen war einer signifikant. Rodriguez, Høgevold, Otero-Neira und Svensson veröffentlichten das Ergebnis 2023 und sprechen selbst von einem „ambiguous direct effect“ und einem „almost non-existent direct effect“ der untersuchten Fähigkeiten auf die Leistung. 2021 ließen sich sieben Dimensionen empirisch unterscheiden. 2023, an denselben Daten, war der Zusammenhang mit dem, wofür man sie eigentlich misst, kaum nachweisbar. Man kann also ziemlich zuverlässig sieben Dinge unterscheiden, die einen Verkäufer beschreiben. Schwieriger wird es bei der Frage, welche davon ihn tatsächlich verkaufen lassen. Für das, was mein Tisch-Flipchart konnte, gab es in keiner der beiden Untersuchungen eine Kategorie.

Meine Außenseiterposition taugt trotzdem zu etwas, wenn auch zu weniger, als ich mir manchmal wünsche. Ich kann nicht behaupten, besser zu wissen als die Forschung, wer verkaufen kann. Aber ich habe drei Jahrzehnte an einer Stelle verbracht, an der die Modelle noch gar nicht hinschauen, weder 1990 am Tisch-Flipchart noch heute, wenn ich Lebensläufe gegen ein Kompetenzraster halte, das ein anderes Land, eine andere Dekade, eine andere Vorstellung von Verkauf gebaut hat.

Ob das, was mich damals zum Ja geführt hat, heute noch funktionieren würde, weiß ich nicht. Es war 1990, ein anderer Markt, andere Kunden, eine andere Welt. Aber ich weiß noch, was auf dem Flipchart stand, welches Bild vor welchem Satz kam, wann die Stimme sinken musste. Kein Kompetenzmodell hat je danach gefragt.

P.S.: Der Tischflipchart selbst heißt heute Durastar A3, Artikelnummer 856939, hergestellt von einer Firma in Iserlohn. 73,62 Euro, netto, sofort lieferbar. Er hat sich seit 1990 kaum verändert. Um das, was ich damit gemacht habe, ist seitdem eine ganze Wissenschaft entstanden.