Die Kündigung Ihres Top-Verkäufers beginnt lange vor dem Gespräch mit dem Headhunter.

Retention-Programme zielen fast immer nach unten. Wer die Zahlen nicht bringt, bekommt Gespräche, Coaching, einen Entwicklungsplan. Wer sie übertrifft, bekommt eine Prämie und ansonsten Ruhe. Damit konzentrieren sich viele Retention-Programme auf das falsche Risiko.

Eine Längsschnittstudie in einem Fortune-100-Technologieunternehmen zeigt einen U-förmigen Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Fluktuation: Schwache und starke Verkäufer kündigen überdurchschnittlich häufig, die solide Mitte bleibt. Im Außendienst ist der Effekt deutlicher als im Innendienst. Zwei Größen erklären den Unterschied — die wahrgenommene Entgeltgerechtigkeit und das, was die Autoren „die Möglichkeit, den eigenen Erfolg intern sichtbar zu machen“ (workplace braggability) nennen. Sind beide günstig ausgeprägt, kehrt sich das Muster um: Dann kündigt das Mittelfeld am häufigsten.

Für Sie heißt das: Der Spitzenverkäufer geht selten wegen des Geldes allein. Er geht, weil er seinen Marktwert außerhalb des Hauses zuverlässiger bestätigt bekommt als innerhalb.

Wenn wir beauftragt werden, einen abgesprungenen Leistungsträger zu ersetzen, liegt der Zeitpunkt, an dem sich der Wechsel häufig noch hätte verhindern lassen, meist ein halbes Jahr zurück — und hätte oft weder eine Gehaltserhöhung noch ein aufwendiges Bindungsprogramm erfordert.

Ein Unternehmen. Ein Datensatz. Ein amerikanischer Konzern. Und ein Befund, der sich unter bestimmten Bedingungen selbst umkehrt. Ob dieselbe Mechanik im Mittelstand mit fünf Vertriebsmitarbeitern gilt, bleibt offen. Bemerkenswert ist allerdings, wie häufig wir sie in Gesprächen mit wechselwilligen Vertriebsprofis wiederfinden.

Der Anruf eines Headhunters ist selten die Ursache. Meist ist er nur der Anlass.