Expertise als Passung

I.

Ein Wort und sein Kategorienfehler

Thomas Tuchel ist ein Top-Trainer. Vielleicht wird er im Juli Weltmeister als Nationaltrainer Englands. Moment! Derselbe Trainer wurde davor viermal entlassen. Dortmund. Paris. London. München. Derselbe Mensch, anderer Kontext, anderes Ergebnis. Leistung entsteht zwischen Mensch und Situation, zwischen Können und Kontext, zwischen Erfahrung und dem Moment, in dem sie gebraucht wird. Wer das vergisst, sucht den richtigen Menschen in seiner Papierform.

Basiert unsere Idee von Recruiting auf falschen Annahmen? Und was bedeutet eigentlich Expertise?

Wer heute auf LinkedIn eine Stelle als Vertriebsleiter besetzt hat, nennt sich Experte für Vertriebsrecruiting. Wer drei Jahre in einer Branche gearbeitet hat, nennt sich Branchenexperte. Wer ein Seminar besucht und eines geleitet hat, nennt sich Expertin für Führungskräfteentwicklung. Das ist nicht Anmaßung im moralischen Sinn — es ist ein Kategorienfehler. Man verwechselt Meisterschaft mit etwas strukturell Anderem.

Vor der Moderne gab es dafür eine Unterscheidung, die schärfer war als alles, was wir heute verwenden: den Meister. Der Meister beherrschte sein Handwerk. Er kannte die Regeln, hatte sie tausendmal angewendet, konnte sie weitergeben. Er war das, was Hubert und Stuart Dreyfus die vierte Stufe nennen würden — gewandt, sicher, verlässlich. Und doch ist das nicht das Letzte, was es über Können zu sagen gibt.

Der Begriff »Experte« — vom lateinischen expertus, erprobt, erfahren — meinte ursprünglich jemanden, der durch Erfahrung hindurchgegangen ist, nicht jemanden, der Erfahrung gesammelt hat. Ein feiner, aber entscheidender Unterschied. Sammeln ist additiv. Hindurchgehen verändert die Struktur dessen, was danach kommt.

Was diese Veränderung bedeutet, haben Dreyfus & Dreyfus in den 1980er Jahren klarer beschrieben als jeder andere. Es lohnt sich, ihrem Argument genau zu folgen — es benennt den Bruch, um den es geht, klarer als alles andere.

II.

Fünf Stufen — und ein Bruch

Hubert Dreyfus, Philosoph an der UC Berkeley und Kenner der phänomenologischen Tradition, entwickelte das Stufenmodell gemeinsam mit seinem Bruder Stuart, einem Mathematiker, auf der Grundlage empirischer Studien über Schachspieler, Piloten und Krankenschwestern. Die fünf Stufen — Novize, Fortgeschrittener Anfänger, Kompetenter, Versierter, Experte — beschreiben keine graduelle Steigerung von weniger zu mehr. Sie beschreiben qualitative Sprünge in der Art, wie Situationen wahrgenommen und Entscheidungen getroffen werden.

Der Novize handelt nach expliziten Regeln, die er gelernt hat. Er braucht sie, weil er noch kein Gespür dafür hat, was in einer Situation wichtig ist. Der fortgeschrittene Anfänger beginnt, Situationen wiederzuerkennen, bleibt aber auf Leitlinien angewiesen. Der Kompetente plant, priorisiert, trägt Verantwortung für seine Entscheidungen — aber er entscheidet noch immer durch Abwägung, durch bewusstes Durchdenken von Optionen. Das kostet ihn Kraft, manchmal auch Zeit, die er nicht hat.

Der Versierte sieht Situationen als Ganzes, erkennt Muster, ohne sie zu suchen — überlegt aber noch, wie er reagiert. Auf der fünften Stufe, beim Experten, fällt auch dieser letzte Rest von bewusstem Kalkül weg. Das Nachdenken ist in die Wahrnehmung selbst eingewandert. Er handelt direkt.

Der Experte weiß oft nicht, warum er das Richtige tut. Aus der Perspektive der ersten vier Stufen sieht das nach Intuition aus — es ist verdichtete Erfahrung, die unterhalb der Schwelle des Bewusstseins arbeitet.

Der Bruch zwischen Stufe vier und fünf ist kein gradueller. Ein Versierter unterscheidet sich fundamental vom Experten, dem Meister einer Disziplin — die Regel bleibt für ihn ein Werkzeug, das er bewusst einsetzt, während sie für den Experten ins Können selbst verschwunden ist, verkörpert statt erinnert. Das erklärt auch, warum der Übergang sich nicht erzwingen lässt — und warum vielleicht die wenigsten Meister ihn vollziehen.

III.

Was man weiß, ohne es sagen zu können

Michael Polanyi hat den Mechanismus, den Dreyfus beschreibt, zwanzig Jahre früher philosophisch unterbaut. Sein Satz ist seither nicht besser formuliert worden:

»We can know more than we can tell.«

Polanyi nennt dieses Wissen tacit knowledge — stilles oder implizites Wissen. Es ist eigentlich kein Wissen mehr im klassischen Sinne, sondern Können, oder besser: Könnerschaft. Etwas, das sich in der Praxis zeigt und durch Praxis entsteht — strukturell nicht vollständig artikulierbar, weil es im Vollzug eingebettet ist und nicht im Kopf aufbewahrt wird.

Polanyi unterscheidet zwischen dem fokalen und dem subsidialen Bewusstsein. Wer einen Nagel einschlägt, ist auf den Nagel fokussiert — nicht auf den Hammer in der Hand. Das Wissen über den Hammer arbeitet subsidial: es ist vorhanden, es steuert, aber es ist nicht Gegenstand der Aufmerksamkeit. Sobald man anfängt, über den Hammer nachzudenken, wird der Nagel unschärfer. Das gilt für Handwerk, für Chirurgie, für Jazz — und es gilt für jede Form des Urteilens, die auf tiefer Erfahrung beruht.

Was das für den Begriff der Expertise bedeutet: Das implizite Wissen des Experten ist nicht abrufbar, weil es nicht gespeichert ist wie eine Datei. Es ist sedimentierte Praxis. Es entsteht nur durch variantenreiche, wiederholte Konfrontation mit realen Situationen — und selbst dann nicht zwangsläufig. Es kann auch entstehen, ohne dass der Betreffende es benennen könnte. Wer gelernt hat, Menschen in kürzester Zeit einzuschätzen, weil er über Jahre hinweg in fremde Unternehmen hineingehört hat, weiß mehr über das Urteilsvermögen als er erklären kann — und erklärt deshalb oft weniger, als jüngere Kollegen, die noch auf Regeln zurückgreifen und diese Regeln benennen können.

An dieser Stelle lohnt ein kurzer Einwand gegen die Managementliteratur. Polanyi ist in den letzten Jahrzehnten zu einem Kronzeugen des Wissensmanagements geworden — Nonaka, Takeuchi und viele nach ihnen haben ihn als Argument dafür gelesen, implizites Wissen zu «externalisieren», zu dokumentieren, in Prozesse zu überführen. Das unterschlägt etwas Wesentliches. Polanyi wollte nicht zeigen, wie man Wissen besser dokumentiert. Er wollte zeigen, warum die Vorstellung einer vollständig expliziten, regelbasierten Vernunft eine Illusion ist. Der Unterschied ist erheblich — denn wer Polanyis Argument für Wissensmanagement-Systeme instrumentalisiert, hat es in sein Gegenteil verkehrt.

An diesem Punkt wird Polanyi fast zu einem Verbündeten von Ludwig Wittgenstein. Beide misstrauen der Idee, dass alles Wesentliche sich in Definitionen übersetzen lässt. Bei Wittgenstein zeigt sich das in den Sprachspielen: Bedeutung entsteht im Gebrauch, im gemeinsamen Vollzug — und entzieht sich jeder abschließenden Definition. Bei Polanyi zeigt es sich im Können. Der gute Schachspieler, der gute Diagnostiker, der gute Personalberater — sie erklären oft nachträglich, warum sie etwas erkannt haben. Aber die eigentliche Erkenntnis geschieht früher als ihre Begründung. Das ist der unangenehme Teil der Theorie. Er bedeutet, dass menschliche Urteilskraft nicht vollständig transparent für sich selbst ist — und dass jeder Versuch, sie vollständig zu formalisieren, nicht Klarheit schafft, sondern das Wesentliche verliert.

Das schafft ein praktisches Problem: Implizites Wissen lässt sich nicht zertifizieren. Es lässt sich nicht in einem Assessment-Center abfragen. Es zeigt sich nur im Vollzug — und auch dort nicht immer sichtbar für jeden Beobachter.

IV.

Der Einwand: Ericsson und die Frage nach dem Weg

K. Anders Ericsson, der schwedisch-amerikanische Psychologe, hat das vielleicht einflussreichste empirische Programm zur Erforschung von Expertise durchgeführt. Sein zentraler Befund, popularisiert durch Malcolm Gladwells »10.000-Stunden-Regel« — auch wenn Ericsson selbst diese Vereinfachung ablehnte —: Expertise entsteht durch deliberate practice, durch bewusstes, zielgerichtetes Üben mit systematischem Feedback.

Der Konflikt mit Dreyfus und Polanyi ist radikaler, als es auf den ersten Blick erscheint. Ericsson setzt implizit voraus, dass Expertise grundsätzlich produzierbar ist — wer die richtigen Bedingungen schafft, wer systematisch übt, wer Feedback einbaut, wird Experte. Das ist ein optimistisches, im Kern technisches Menschenbild: Der Mensch als formbares System, Könnerschaft als Output eines richtigen Prozesses.

Polanyi und Dreyfus legen etwas anderes nahe: Man kann die Bedingungen erzeugen — aber nicht das Ergebnis. Der Übergang zur fünften Stufe, wenn er überhaupt stattfindet, geschieht durch etwas, das sich der Planung entzieht: die Integration, das Einwandern des expliziten Wissens in die Wahrnehmungsstruktur selbst. Viele durchlaufen einen langen, bewussten Übungsweg und bleiben auf Stufe vier. Sie werden sehr gute Meister — und das ist viel. Aber Könnerschaft im Dreyfus-Sinn ist kein planbares Resultat.

Das ist kein bloßer Unterschied der Perspektive. Es ist ein unterschiedliches Menschenbild. Und es stellt eine philosophische Gegenfrage, die unbequem ist: Wenn Expertise immer Passung ist — gibt es dann überhaupt Experten? Die Antwort ist ja — aber sie existieren immer nur im Augenblick ihres Wirkens, in der Situation, die ihr Können zur Entfaltung bringt. Außerhalb davon sind sie Träger einer Erfahrung, deren Wirksamkeit offen bleibt.

Ericsson zeigt, wie man Meister wird. Dreyfus beschreibt, was danach passieren kann — wenn überhaupt etwas passiert. Der Unterschied zwischen beiden ist ihr Menschenbild.

V.

Phronesis — und warum Aristoteles weiter reichte

Aristoteles hat in der Nikomachischen Ethik eine Unterscheidung getroffen, die für das hier Diskutierte wichtiger ist als alle modernen Kompetenzmodelle zusammen. Er unterscheidet zwischen Episteme (theoretisches Wissen), Techne (handwerkliches Können, die Kunst der Herstellung) und Phronesis — praktischer Klugheit, situativem Urteilsvermögen.

Phronesis ist das Vermögen, in einer konkreten Situation das Angemessene zu erkennen und zu tun — das, was dieser Situation, diesem Menschen, diesem Moment gerecht wird. Das setzt voraus, dass man die Situation als Ganzes wahrnimmt, als Vollzug und nicht als Anwendungsfall einer allgemeinen Norm.

Phronesis schließt eine ethische Dimension ein, die Techne fehlt. Es genügt ihr, etwas gut zu machen. Phronesis fragt zuerst, ob das Richtige getan wird — und erst dann, wie. Aristoteles betont, dass sie sich durch Wissensübertragung allein nicht bildet. Sie entsteht im Leben selbst, durch die Bereitschaft, das eigene Urteil zu riskieren, sich irren zu können, die Konsequenzen zu tragen.

Damit berührt Aristoteles etwas, das Dreyfus und Polanyi in ihrer je eigenen Sprache bestätigen: Das Urteil des Experten ist eingebettet in eine Praxis, eine Geschichte, eine Art, die Welt zu sehen. Wittgenstein hat das auf seine Weise formuliert: Regelfolgen ist eine Praxis, die in einer Form des Lebens wurzelt — kein innerer Vorgang, der sich aus dem Kontext herauslösen ließe. Wo diese Form sich ändert, wird das Können brüchig.

Wer immer in demselben System gearbeitet hat, urteilt anders als jemand, der Brüche kennt. Die Phronesis ist biografisch gefärbt — und damit unvertauschbar. Sie ist nicht übertragbar.

VI.

Expertise ist keine Eigenschaft — sie ist Passung

Hier liegt der Punkt, an dem sich die Geister scheiden — und an dem das gängige Verständnis von Expertise seinen folgenreichsten Fehler macht.

Expertise wird behandelt wie eine Eigenschaft: jemand hat sie, wie man eine Qualifikation hat oder einen Titel trägt. Die Logik dahinter ist statisch — sie setzt voraus, dass das, was in einer Situation funktioniert hat, in der nächsten ähnlichen Situation wieder funktioniert. Dass Erfahrung akkumuliert und portiert werden kann.

Wer zwanzig Jahre in einer Branche gearbeitet hat, bringt viel mit — die Frage ist, ob die Bedingungen, unter denen das Können entstand, noch gelten. Expertise im Dreyfus-Sinn existiert im Zusammentreffen von Mensch, Situation, Kontext und Zeitpunkt — und löst sich auf, wenn sich diese Bedingungen verschieben. Das ist keine Schwäche, das ist die Struktur des Könnens selbst.

Der erfahrene Vertriebsleiter aus dem Maschinenbau, der plötzlich SaaS-Produkte verkaufen soll, ist kein Experte mehr — jedenfalls nicht sofort, nicht automatisch. Der Schachgroßmeister, den man an ein Go-Brett setzt, verliert einen Großteil seiner Könnerschaft — nicht weil sein Können verschwunden ist, sondern weil die Praxis, in der es sich gebildet hat, plötzlich nicht mehr gilt.

Das bedeutet nicht, dass frühere Könnerschaft wertlos wird. Der Schachgroßmeister am Go-Brett wird nicht auf dem Niveau eines Anfängers beginnen — er wird schneller lernen, Muster erkennen, wo andere noch regelgebunden suchen. Der Tischtennisspieler, der ins Tennis wechselt, wird nicht von null anfangen. Die strukturellen Grundlagen des Könnens — Reaktion, Antizipation, das Gesprür für Rhythmus — transferieren sich, auch wenn die spezifische Könnerschaft neu erworben werden muss.

Das hat direkte Konsequenzen für Recruiting-Kriterien. Die Forderung nach einer bestimmten Anzahl von Jahren in einer Funktion unterstellt, dass Könnerschaft linear mit der Zeit wächst — und dass sie an die spezifische Branche gebunden bleibt. Beides ist falsch. Wer Maschinen verkauft hat, kann andere Maschinen verkaufen — schneller als jemand, der es noch nie getan hat. Wer Autos verkauft hat, kann Ähnliches verkaufen — mit einer Lernkurve, die steil beginnt und rasch flacher wird. Was zählt, ist nicht die Branche, sondern die Tiefe der geübten Praxis und die Verwandtschaft der neuen Situation mit der alten.

Wittgensteins Formulierung greift hier direkt: Das Können war in einer Form des Lebens verankert. Wenn diese Form sich ändert, muss das Können sich neu verankern — oder es bleibt Technik ohne Urteil.

Die unpraktische Wahrheit: DEN Top-Kandidaten gibt es nicht als absolute Kategorie. Und die Fakten seiner Biographie sollte man nicht mit Voraussagen verwechseln. Fakten sind Fakten — aber Voraussagen sind Meinungen, vor allem im Recruiting.

Es gibt noch eine unbequemere Wendung: Einige Menschen sind gerade deshalb erfolgreich, weil sie zunächst nicht passen. Der Bruch mit dem Bestehenden, die Fremdheit gegenüber eingefahrenen Mustern — das kann der Anfang von etwas sein, das eine Organisation dringend braucht, ohne es zu wissen.

Ranking-Logiken — »Top 100 Trainer«, »beste Führungskraft des Jahres«, »A-Player« — hypostasieren eine Relation zu einer Eigenschaft. Sie frieren einen Moment ein und nennen ihn Charakter.

Expertise ist Passung. Passung ist schwer vorauszusagen. Das ist keine Einschränkung der These — es ist ihr Kern.

VII.

Was bleibt

Was folgt aus alledem? Keine Handlungsanweisung — das wäre zu billig. Eher eine Verschiebung der Fragen, die man stellt. Wie viele Jahre Erfahrung hat jemand — in welchen Situationen, unter welchen Bedingungen, mit welchen Brüchen? Ist jemand Experte — wofür, wo, wann, unter welchen Voraussetzungen? Und kann jemand das zeigen, und merkt man den Unterschied?

Das sind unbequemere Fragen. Sie lassen sich nicht durch Zertifikate beantworten, nicht durch Lebensläufe, nicht durch Rankings. Sie verlangen ein Gespräch — und einen Gesprächspartner, der weiß, wonach er hört. Auch das ist eine Relation.

Polanyi hat darauf hingewiesen, dass implizites Wissen nur durch persönlichen Kontakt weitergegeben werden kann — durch Beobachtung, Nachahmung, gemeinsame Praxis. Es zeigt sich in der Zusammenarbeit, in der gemeinsamen Praxis — eine Prüfung kann es nicht erfassen. Das gilt für die Weitergabe von Wissen — und für die Beurteilung dessen, ob jemand es hat.

Aristoteles würde hinzufügen: Wer Phronesis beurteilen will, braucht selbst einen Rest davon. Ein vollständiger Novize erkennt den Experten nicht — er sieht jemanden, der keine Regeln befolgt, und hält das für Nachlässigkeit. Das ist die Struktur des Urteils, keine Ausnahme davon.

Was auf dem Spiel steht

Fehlbesetzungen entstehen selten aus Inkompetenz. Sie entstehen aus falscher Systempassung — aus der Verwechslung von vergangener Leistung mit zukünftiger Wirksamkeit. Ein Unternehmen, das einen nachweislich erfolgreichen Manager aus einem anderen Kontext holt, kauft eine Geschichte. Ob diese Geschichte im neuen Kontext eine Fortsetzung findet, hängt von Bedingungen ab, die kein Lebenslauf abbildet.

Lebensläufe messen Vergangenheit. Interviews prüfen Selbstbeschreibung. Assessment-Center simulieren Situationen, die mit der realen Aufgabe oft wenig gemeinsam haben. Das alles ist nicht wertlos — aber es ist unvollständig auf eine Weise, die Konsequenzen hat. Eine Fehlbesetzung auf Führungsebene kostet ein Unternehmen im Durchschnitt das Zwei- bis Dreifache des Jahresgehalts — und das ist die messbare Seite. Die nicht messbare ist der Vertrauensverlust, die verlorene Zeit, die Reibungsenergie, die Menschen aufwenden, um eine falsche Passung zu kompensieren.

Tuchel wurde viermal entlassen. Dortmund. Paris. London. München. Die Frage, die sich jedes dieser Unternehmen im Nachhinein stellen musste: Haben wir die falsche Person gewählt — oder haben wir die richtige Person in den falschen Kontext gesetzt? Das ist kein rhetorischer Unterschied. Er entscheidet darüber, was man beim nächsten Mal anders macht.

Marx’ Mahnung — de omnibus dubitandum, an allem ist zu zweifeln — gilt auch hier: als Haltung gegen die vorschnelle Festschreibung, gegen das Einfrieren einer Passung in eine Eigenschaft. Expertise bleibt eine offene Frage — auch für denjenigen, der sie zu besitzen glaubt.

LITERATUR & QUELLEN: