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Der beste Kandidat
sitzt (wahrscheinlich)
nicht in Ihrem
Auswahlprozess.
Über Urteilskraft, Signaling und die
Grenzen des Auswahlverfahrens
Über Urteilskraft, Signaling und die
Grenzen des Auswahlverfahrens
Man ist sich sicher, dass der ganze Hiring-Prozess darauf ausgerichtet sei, den bestmöglichen Kandidaten einzustellen. In Wahrheit läuft es darauf hinaus, den besten der präsentierten auszuwählen. Das ist ein fundamentaler Unterschied — und er erklärt, warum so viele Einstellungen nicht halten.
Vor 17 Jahren habe ich jemanden eingestellt. Gegen Widerstände.
Keine Erfahrung in der Verpackungsbranche. Vorher selbstständig im Fashion-Bereich. Eigener Kopf. In der Kommunikation nicht einfach. Auf dem Papier sprach mehr gegen sie als dafür.
Sie ist heute noch da. 17 Jahre. Sie hat Chefs überlebt, Kollegen, Umstrukturierungen, Strategiewechsel. Was kein Anforderungsprofil erfasst hatte: wie sie denkt, wie sie sich anpasst ohne sich zu verbiegen, wie sie Vertrauen aufbaut bei Menschen die sie anfangs ablehnten.
Das wichtigste Beurteilungskriterium in Vertrieb und Führung ist Charakter. Er ist schwer zu ergründen — und er bleibt stabiler als wir hoffen und labiler als wir glauben.
Menschen verändern sich. Kontexte verändern sie. Brüche formen sie. Kein Lebenslauf zeigt, was jemand werden kann.
Man ist sich sicher, dass ein guter Prozess die Arbeit erledigt. In Wahrheit hängt alles davon ab, in welcher epistemischen Situation man sich befindet. Zwei Achsen bestimmen das:
| Kontextstabilität niedrig Rolle im Wandel |
Kontextstabilität hoch Rolle klar definiert |
|
|---|---|---|
| Informationsqualität hoch (valide Daten) |
Paradox-ZoneGute Daten, unklare Zukunft. Zukunftskompetenzen entscheiden.→ Szenario-basierte Beurteilung | Optimale ZoneHohe Validität, stabiler Kontext. Verfahren funktionieren hier.→ Strukturiertes Assessment |
| Informationsqualität niedrig (opaker Kandidat) |
Phronetische ZoneUrteil als Kunstform. Erfahrungswissen trägt die Last.→ Transformations-CEO | Signaling-FalleKontext klar, Kandidat opak. Adverse Selection dominiert.→ Externer Vertriebsleiter |
Eigene Darstellung © Andreas Schönemann. Konzeptioneller Rahmen nach Knight (1921), Aristoteles (Nikomachische Ethik VI) und Akerlof (1970).
Das Feld rechts unten — niedrige Informationsqualität, hohe Kontextstabilität — ist in der Praxis besonders häufig. Und besonders gefährlich.
George Akerlof beschrieb 1970 in „The Market for Lemons" das Phänomen der adversen Selektion: Wenn Käufer und Verkäufer unterschiedlich viel über die Qualität eines Guts wissen, verdrängen schlechte Qualitäten gute aus dem Markt. Der Kandidat weiß mehr über sich als der Auftraggeber — das verzerrt die Auswahl systematisch.
Je stabiler der Kontext, desto klarer das Anforderungsprofil. Je unklarer der Kandidat hinter seinen Signalen, desto mehr dominiert Impression Management die Auswahl.
Der Lebenslauf zeigt Vergangenheit. Die Referenz zeigt, wie jemand war. Der Eindruck im Gespräch zeigt, wie jemand sich präsentiert. Keines davon zeigt, was jemand werden kann.
Michael Spence zeigte 1973, dass Bildungszertifikate oft keine Kompetenz signalisieren — sie signalisieren die Fähigkeit, Signale zu senden. Referenzen sind inflationär, weil jeder positive Referenzen hat. Lebensläufe sind optimiert. Das strukturierte Interview bevorzugt Menschen, die gut in strukturierten Interviews sind. Das sind selten dieselben, die gut in der Rolle wären.
Das Feld links unten ist das ehrlichste der vier — weil es keine Illusion von Kontrollierbarkeit anbietet. Kein Assessment-Center, kein strukturiertes Interview greift zuverlässig. Die Werkzeuge versagen hier konzeptuell. Die Situation selbst hat keine stabile Zielgröße gegen die man validieren könnte.
Frank Knight unterschied 1921 zwischen Risiko und Unsicherheit: Risiko ist kalkulierbar, weil Wahrscheinlichkeitsverteilungen existieren. Echte Unsicherheit bedeutet: es gibt keine Verteilung, weil der Ereignisraum unbekannt ist. Transformationssituationen sind Unsicherheit — Auswahlprozesse sind auf Risikokalkulation ausgelegt.
Phronesis — praktische Klugheit — ist bei Aristoteles die Tugend für Situationen, in denen weder theoretisches Wissen noch technisches Können ausreichen. Sie entsteht durch gelebte Erfahrung im Umgang mit dem Partikularen — Regelanwendung führt hier ins Leere.
Kompetenzmodelle für stabile Rollen beruhigen — sie tragen hier nicht. Referenzen aus nicht vergleichbaren Kontexten sind Lärm. Biographische Erfolgsnarrative konstruieren Kausalität wo Kontingenz war.
Was trägt: ein langes, nicht-strukturiertes Gespräch in dem Reaktionen auf Unklarheit selbst sichtbar werden. Die Qualität des Zweifels, den jemand zeigt — sie verrät mehr als die Qualität seiner Gewissheiten.
Man hat gelernt, dass Kandidaten entlarvt werden müssen. Die Vorbilder sind Verhörspezialisten. Heraus kommen Prüfungs-Settings, Stressreaktionstests, Fangfragen. Was in Interviewtrainings gelehrt wird, gehört auf den Müllhaufen — weil es eine Situation erzeugt, in der beide Seiten eine Rolle spielen und niemand den Menschen trifft.
Der Kandidat hat sich vorbereitet. Er weiß, was gefragt wird, weil es immer dasselbe ist. Er hat die Antworten optimiert. Das Gespräch ist eine Aufführung, die beide Seiten kennen — und die niemanden weiterbringt.
Der Psychologe Paul Ekman hat jahrzehntelang versucht, Lügen durch Mikroexpressionen in der Mimik zu erkennen. Die Fernsehserie „Lie to Me" hat diese Methode popularisiert. Das Problem: Studien zeigen, dass selbst trainierte Verhörspezialisten bei der Lügenerkennung kaum besser abschneiden als der Zufall. Ekman selbst räumte ein, dass die Methode im echten Gespräch weit weniger zuverlässig ist als im Labor. Das Verfahren beruhigt — es trägt nicht.
Gesprächsqualität entsteht durch Neugier, durch die Bereitschaft, sich überraschen zu lassen. Durch Fragen, auf die man die Antwort wirklich nicht kennt.
Das Gegenmittel liegt im Gespräch — einem anderen als dem üblichen. Eines das fragt:
Diese Fragen stehen in keinem Bewerbungsbogen. Sie entstehen im Gespräch — oder gar nicht.
Das Gespräch als Erkenntnisraum. Wer es als Datenerhebungsinstrument betritt, verlässt es mit Daten — und hat den Menschen verpasst. Die Frage ist: Was wird in diesem Gespräch sichtbar, das weder er noch ich antizipiert hatten?
Das lässt sich nicht standardisieren. Aber es lässt sich kultivieren. Genau darin liegt der Wettbewerbsvorteil eines Beraters, der philosophisch denkt, gegenüber einem, der Prozesse verwaltet.