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»Ihre Strategie
ist falsch.«
Wolfgang Mewes, die EKS und die Fragen,
die heute neu gestellt werden müssen
Wolfgang Mewes, die EKS und die Fragen,
die heute neu gestellt werden müssen
Es heißt, Wolfgang Mewes habe einmal eine Anzeige in der FAZ geschaltet mit der Headline: »Ihre Strategie ist falsch.«
Ob die Geschichte stimmt, weiß ich nicht. Aber sie klingt wahr — weil sie genau das tut, wovor wir heute zurückschrecken: klare Ansage, ohne Absicherung, ohne Weichzeichner.
Wir wollen heute niemandem wehtun. Wir formulieren in Möglichkeitsformen, verpacken Kritik in Wertschätzung, nennen Schwächen »Entwicklungsfelder«. Das Ergebnis ist ein Einheitsbrei politisch korrekter Botschaften, in dem brillante Ideen und klare Menschen verschwinden — nicht weil sie falsch liegen, sondern weil sie zu deutlich sind.
Mewes war das Gegenteil davon. Und genau deshalb lohnt es sich, ihn heute neu zu lesen.
Als die DDR zusammenbrach und ich mit Ende 20 meine ersten Schritte als Unternehmensberater machte, studierte ich seine EKS-Strategie mit echtem Enthusiasmus. Lernbriefe jede Woche. Aufgaben. Ein Bild hat mich seitdem nicht losgelassen: die Pflanze, die plötzlich nicht mehr wächst — und die Frage, welcher Stoff im Boden fehlt.
Dreißig Jahre später ist mir klar: Das Bild war richtiger als das Modell, das daraus gemacht wurde. Und das Modell wurde seither mehrfach zerlegt, verkauft und neu zusammengesetzt — nicht immer zum Besseren.
Die Engpass-Konzentrierte Strategie — kurz EKS — entstand nicht als Managementmethode, sondern aus einer bilanztechnischen Beobachtung. Mewes erkannte in den späten 1950er Jahren, dass nicht Kosten- und Ertragsverhältnisse über die Entwicklung von Menschen und Unternehmen entscheiden, sondern Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse. Die klassische Betriebswirtschaftslehre hatte diese Dimension ausgeklammert.
Von 1970 bis 1990 publizierte Mewes seinen Fernlehrgang im Wolfgang Mewes Verlag. Der Kern war ein systemischer Gedanke, den er vom Biologen Justus von Liebig entlehnte: Jedes lebende System wächst genau bis zu dem Punkt, an dem ein einziger Faktor das weitere Wachstum blockiert — der Minimumfaktor. Ein Fass mit Dauben unterschiedlicher Länge fasst nur so viel Wasser, wie die kürzeste Daube erlaubt. Es ist völlig wirkungslos, die langen Dauben zu verlängern.
»Erfolg ist einzig und allein eine Frage der richtigen Strategie.«
Der Psychologe Dietrich Dörner hat in »Die Logik des Misslingens« gezeigt, was passiert, wenn man dieses Prinzip ignoriert. In seinem Planspiel scheiterten die meisten Versuchspersonen nicht trotz guter Absichten, sondern wegen ihnen: Wer Brunnen bohrte, ließ das Grundwasser schwinden. Wer die Gesundheitsvorsorge verbesserte, trieb die Bevölkerungszahl in die Höhe. Jede Lösung erzeugte größere Folgeprobleme.
Die erfolgreichen Spieler planten rückwärts — vom Ziel aus, nicht von der eigenen Kompetenz.
Aktivität erzeugt die Illusion von Kontrolle. Das ist das eigentliche Problem — nicht Trägheit, sondern gut gemeintes Handeln entlang falscher Annahmen.
Der Brunnenbohler löst nicht den Engpass des Systems — er löst das Problem, das er lösen kann. Das sind zwei verschiedene Dinge.
Was nach Mewes mit der EKS geschah, zeigt selbst eine Engpass-Dynamik: Ein Konzept wird populär, verliert seinen Ursprung, und die Erben streiten um die Deutungshoheit.
Nach Übernahme der Rechte durch die Frankfurter Allgemeine Zeitung entstand eine neu gefasste »EKS-Strategie« in sieben Phasen: (1) Ist-Situation und eigene Stärken als Kernkompetenz, (2) erfolgversprechendstes Spezialisierungsfeld, (3) Zielgruppe, (4) größter Engpass der Zielgruppe, (5) Innovation, (6) Kooperationen, (7) konstantes Grundbedürfnis dauerhaft lösen — Marktführerschaft.
Die Logik ist bestechend. Und genau darin liegt das Problem — dazu gleich mehr.
Fredmund Malik übernahm 2008 das Lebenswerk von Mewes. Seine Ergänzung: Die stärksten Wirkungen entstehen dort, wo eine bislang nicht entdeckte Stärke zum Engpassfaktor wird. Malik überführt die EKS in eine Komplexitätstheorie: Im 21. Jahrhundert lässt sich Komplexität nicht mehr reduzieren. Seine Maxime: Nutze die Komplexität.
Richard Seeger, Markeninhaber der EKS®, bleibt näher am ursprünglichen Mewes: Nicht interne Stärken aufbauen, sondern externe Ressourcen für Problemlösungssysteme nutzbar machen. Beginnen beim Problem des Kunden — nicht bei der eigenen Kompetenz.
Der Einwand gegen die FAZ-Version der EKS ist schärfer als ein methodischer Fehler. Er ist anthropologisch.
Prof. Dr. Hans Hass — Zoologe und Verhaltensforscher — entwickelte in seinem Spätwerk eine »Energon-Lehre«: die These, dass alles menschliche Verhalten auf den Erwerb und die Verwaltung von Energie im weitesten Sinne zurückzuführen ist. In »Energon. Das verborgene Gemeinsame« (1970) legte er die biologische Grundlage, in »Der Hai im Management« (1988) übertrug er sie auf Organisationsverhalten.
Seine Kernthese: Manager agieren nach evolutionären Instinkten, die im modernen Unternehmenskontext oft dysfunktional werden. Was als rationale Entscheidung erscheint, ist häufig verkleideter Instinkt — auf Dominanz und Eigenerhalt ausgerichtet, nicht auf Systemoptimierung.
Hass nennt das den »Psycho-Split«: das halbherzige Verfolgen der Zielgruppen-Bedürfnisse, verursacht durch das gleichzeitige — und biologisch unvermeidliche — Denken an die eigenen Interessen.
Wer in Phase 1 der FAZ-EKS mit den eigenen Stärken beginnt, sucht das Kundenproblem, das zum eigenen Angebot passt — nicht das Angebot, das das Problem des Kunden löst. Das ist nicht dasselbe.
Dörner nennt das Kompetenzillusion: »Menschen lernen sehr ungern aus Fehlern, vor allem aus eigenen. Im Normalfall kämpfen Fehlentscheider erbittert um ihre Kompetenzillusion, selbst wenn sich ihre Handlungen als eindeutig falsch erwiesen haben.« Was wir für Vernunft halten, ist oft Trieb in anderer Verkleidung — Nietzsche hätte nicken können.
Noch nie war es einfacher, Reichweite zu erzeugen. Gleichzeitig war es selten schwerer, Bedeutung zu erzeugen.
Alle drei EKS-Versionen teilen einen blinden Fleck: Sie wurden in einer Welt gedacht, in der Sichtbarkeit teuer war. Der Engpass war Aufmerksamkeit.
Wer einmal mit einer Anzeigenkampagne Kunden gewonnen hat, schaltet beim nächsten Einbruch Anzeigen. Wer mit einer neuen Website Anfragen bekam, baut die nächste Website. Die Pflanze wächst nicht. Man gießt trotzdem weiter.
Heute ist Sichtbarkeit billig. Der Engpass hat sich verschoben. Er heißt nicht mehr Reichweite. Er heißt Vertrauen.
Der potenzielle Kunde findet Sie in Minuten. Er entscheidet in Sekunden: Ist das jemand, der mein Problem wirklich versteht — oder jemand, der mir das sagt, was ich hören soll?
Die alte EKS-Frage lautete: Wo ist der Engpass meiner Zielgruppe?
Die neue EKS-Frage lautet: Verstehe ich meine Zielgruppe tiefer als jeder andere?
Wer seine Zielgruppe durch jahrelange Spezialisierung, durch echtes Zuhören und gelebte Erfahrung tiefer versteht als jeder andere, braucht keine Sichtbarkeitsstrategie. Er erzeugt Sog — durch Erfolg, durch Weitersagen, durch Vertrauen, das sich multipliziert. Sichtbarkeit ist das Ergebnis. Nicht der Ausgangspunkt.
Die klassische Reaktion auf wachsenden Wettbewerb lautet: mehr Produkte, mehr Zielgruppen, mehr Kanäle. Das Ergebnis ist selten Stärke — meistens Verdünnung. Je breiter man werden will, desto austauschbarer wird man. Märkte erinnern sich nicht an Allgemeinheit. Sie erinnern sich an Präzision.
Ich arbeite seit über fünfzehn Jahren im Executive Search im DACH-Raum, spezialisiert auf Financial Services, Risk und Insurance. Was ich in dieser Zeit immer wieder höre — von Unternehmen — ist nicht: »Wir finden niemanden.« Es ist: »Wir haben jemanden gefunden — und es war trotzdem falsch.«
Der Engpass liegt nicht in der Kandidatenbeschaffung. Er liegt in der Klärung davor: Unternehmen wissen oft selbst nicht präzise, wen sie brauchen — bis die Fehlbesetzung sitzt.
Der Hass’sche Psycho-Split zeigt sich auf beiden Seiten: Das Unternehmen sucht den Kandidaten, der zum Wunschbild passt. Der Headhunter sucht den Kunden, der zur Datenbank passt. Beide lösen nicht den Engpass. Beide verteidigen ihre Kompetenzillusion.
Wer als Berater beim echten Engpass ansetzt — der Unklarheit über Rolle, Kultur und Führungsverständnis — differenziert sich nicht durch Kandidatenvolumen, sondern durch Urteilsvermögen. Das ist schwerer zu kopieren als eine Datenbank.
Was bleibt, nach dreißig Jahren mit diesem Modell?
Der Minimumfaktor verpflichtet zum Unbequemen: nicht das zu lösen, was man lösen kann, sondern das, was tatsächlich blockiert. Mewes wusste das. Die Erben haben daraus ein Sieben-Phasen-Programm gemacht.
Das konstante Grundbedürfnis ist so schwer zu greifen, weil wir es nicht sehen, solange es ungestillt bleibt. Wir wissen nur, dass etwas nicht stimmt — dass wir feststecken, nicht mehr wachsen, immer wieder an denselben Stellen scheitern. Und dann begegnet uns ein Produkt, ein Gedanke, ein Gespräch — und plötzlich ist klar: Genau das war es. Nicht weil jemand den Engpass diagnostiziert hätte. Sondern weil etwas von außen eine blinde Stelle getroffen hat, die wir selbst nicht benennen konnten.
Meistens ist das Zufall. Man stolpert über die richtige Lösung, zur richtigen Zeit, beim richtigen Menschen. Mewes hat daraus eine Disziplin gemacht: Wer sich permanent mit den Problemen einer klar definierten Zielgruppe beschäftigt, tiefer einsteigt als jeder andere, und dabei die blinden Flecken des Kunden sichtbar macht — der trifft diese Stellen nicht mehr zufällig. Der wird unverwechselbar. Er versteht, was der Kunde selbst nicht sehen kann.
Hans Hass hat gezeigt, warum das so schwer umzusetzen ist: Wer mit den eigenen Stärken beginnt, sucht bereits den Engpass, der zu ihm passt. Der Psycho-Split ist kein Charakterfehler — er ist Biologie.
Was ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe: Der Engpass sitzt selten dort, wo der Klient ihn vermutet. Und die Klärung davor — bevor irgendjemand einen Kandidaten sieht — ist die eigentliche Leistung.
Nicht das, was er sagt — sondern das, was er meint. »Wir brauchen jemanden für die Position« ist Symptombeschreibung. »Wir wissen nicht, welche Führungskultur wir brauchen« ist der Engpass. Wer diese Ebene nicht erreicht, liefert. Wer sie erreicht, berät.
Nicht: Wie werde ich gefunden? Sondern: Habe ich durch jahrelange Spezialisierung ein Verständnis aufgebaut, das sich in Präzision äußert — in der Art, wie ich frage, einschätze, widerspreche? Wer das kann, erzeugt Sog. Durch Erfolg. Durch Weitersagen.
Die Antwort ist die eigentliche Positionierung. Alles andere — LinkedIn-Profil, Website, Broschüre — bestätigt sie nur. Oder widerspricht ihr.
Mewes’ FAZ-Anzeige war kein Marketing. Sie war der Beweis, dass er seine Zielgruppe besser kannte als sie sich selbst. Das ist der Engpass, den kein Tool löst — und den kein Wettbewerber kopieren kann, sobald man ihn einmal besitzt.
Der Engpass war nie der Markt. Er war immer die Klarheit darüber, was man für wen unverwechselbar macht.